Jazzista mallia esimiestyöhön

Jazzista mallia esimiestyöhön

Kirjoittanut Patrick Furu 6.6.2013

Huhtikuussa 2011 Nokialla koottiin 35 ammattilaisen tiimi kehittämään alan paras mobiili-TV -palvelu Lumia-puhelimiin. Tiimi teki suurenmoista työtä, ja palvelu lanseerattiin Suomessa toukokuussa 2012 Lumian uudessa 900-lippulaivamallissa. Kaikki näytti erinomaisen hyvältä.

Tilanne muuttui radikaalisti 14.6.2012, jolloin Nokia ilmoitti strategiamuutoksesta. Uuden strategian mukaisesti mobiili-TV -palvelua ei enää kehitettäisi eikä sitä laajennettaisi muihin maihin. Kovan työn tuloksia ei siis hyödynnettäisi laajemmin. Tiimi ymmärsi tilanteen vakavuuden: yksikkö lakkautettaisiin ennen pitkää kokonaan. Se oli valtava pettymys.

Aika pian tiimissä nousi esiin kysymys: ”Mitä nyt tehdään?” Vaihtoehtoina oli lyödä hanskat tiskiin ja ryhtyä työnhakuun, leikkiä työntekoa irtisanomisajan tai keksiä jokin mielekkäämpi vaihtoehto. Palvelu oli juuri lanseerattu, mutta se vaati vielä työstämistä, jotta se erottautuisi kilpailijoista erinomaisuudellaan. Työsarkaa siis oli.

Tiimiltä tuli melkein yhteisestä suusta toivomus, että palvelusta tehdään korkealaatuinen. Kaiken pitää toimia, sinne päin ei riitä. Kaikki halusivat näyttää, mihin he pystyvät. Siitäkin huolimatta, että tiesivät potkujen tulevan.

Mobiili-TV-palvelua alettiin hioa lopulliseen kuntoon. Tiimin jäsenet olivat todellisia osaajia, jotka tiesivät, mitä tehdä. Kun Lumia 920 vihdoin tuli myyntiin Suomessa marraskuussa, oli palvelu loistavassa kunnossa.

Joulukuussa 2012 palvelulla oli yli 200 000 käyttäjää ja yli 100 000 aktiivista käyttäjää kuukaudessa, mikä on mahtava saavutus miltä tahansa sähköiseltä palvelulta. Eikä siinä vielä kaikki.

Käyttäjäpalaute oli harvinaisen positiivista. Asiakastyytyväisyysmittarit puhuivat selvää kieltä: palvelu oli kaksi kertaa parempi kuin seuraavaksi paras. Erityisen huimaksi saavutuksen/onnistumisen tekee se, että palvelun kehittäjät tiesivät olevansa työttömiä tämän jälkeen.

Miten tämä oli mahdollista?

Tiimiin oli valittu kovan luokan tekijöitä. Moni oli peräänantamaton omassa osaamisessaan. Aluksi jäsenten välillä käytiin kädenvääntöjä linjauksista. Tiimin esimies antoi sen tapahtua tietoisestikin: ”En halunnut määrätä kaikesta, koska tiimissä oli sen verran hyviä osaajia.”

Pikku hiljaa tiimin jäsenet huomasivat, että kollegoilla olikin hyviä näkemyksiä. Syntyi yhteistä kieltä ja tapoja tehdä asioita. Tiimiläiset oppivat tunnistamaan toistensa vahvuudet ja arvostamaan niitä. He harjaantuivat jatkamaan toistensa aloitteita ja viemään kehitystyötä eteenpäin tavattoman innostuneesti.

Tiimi toimi kuin jazzyhtye. Se oli täynnä osaavia ”muusikoita”, jotka soittivat samaa sävelmää. Yhteen hitsautuneina he osasivat reagoida toistensa tekemisiin ja tukea yhteistä suuntaa. Esimiehen rooli oli antaa tiimin osaamiselle tilaa ja mahdollisuus loistaa. Yhteisen tavoitteen perusteella koko tiimi pystyi improvisoiden jammailemaan ja käyttämään osaamistaan tavoitteen saavuttamiseksi. Tulokset puhuvat omaa kieltään.

Jazzyhtyemäinen toimintatapa ja kulttuuri johti jopa siihen, että kymmenen tiimiläistä jäi vielä viimeistelemään palvelua irtisanomisen jälkeenkin. Ammattiylpeys ja vankka luottamus kollegoihin sai heidät keskittymään tehtävään ja etenkin lopputulokseen. Lopputuloksena olikin palvelu, josta jokainen ”muusikko” voi olla ylpeä. He tekivät sen yhteistyönä.

Tämän päivän toiminnassa mikään ei ole niin varmaa kuin se, että toiminta muuttuu jatkuvasti. Siksi on parempi oppia toimimaan muutoksessa ja jopa proaktiivisesti muuttumaan ennen kuin on pakko. Siihen vaaditaan monenlaista osaamista. Sellaista, jota syntyy vain yhteistyön avulla. Sellaista, jota tavataan jazzyhtyeissä.

Jazzjohtamisen malli

Jazzmuusikoiden toiminnassa toteutuu kaksi tärkeää asiaa: saumaton yhteistyö ja osaamisen todellinen hyödyntäminen. Nämä kaksi asiaa tuntuvat olevan erityisen vaikeita toteuttaa tämän päivän organisaatioissa. Miten se sitten onnistuu jazzyhtyeiltä?

Jazzyhtyeen toiminta perustuu neljään elementtiin:

  1. yhteinen kieli
  2. aktiivinen kuuntelu
  3. toisten tukeminen
  4. vastuun kantaminen

Yhteinen kieli on sen edellytys, että luova toiminta olisi tehokasta. Ilman sitä asioiden selvittelyyn menee turhauttavan kauan. Kaikki ovat samalla kartalla heti, kun käytetään sanoja, jotka ymmärretään ilman selityksiä.

Jazzmuusikot kuuntelevat toisiaan pystyäkseen reagoimaan sekunnin murto-osassa siihen, mitä kulloinkin tapahtuu. Aktiivinen kuuntelu on monisuuntaista. Ei vain sitä, että minä kuuntelen sinua ja sinä minua, vaan sitä, että kaikki kuuntelevat kaikkia. Samanaikaisesti. Järisyttävää.

Kuuntelun tuloksena jazzmuusikot tietävät, miten he pystyvät antamaan ideoita ja tukea sille, joka kyseisellä hetkellä ”johtaa” bändiä. Kukaan ei tyrmää toisten ideoita.

Edelliset peruselementit luovat tukevan alustan jokaiselle muusikolle ottaa vuorollaan ohjat käsiinsä. Kyse on vuoropuhelusta, dialogista, jossa jokaisella on vastuu viedä vuoropuhelua eteenpäin kohti tavoitetta. Tavoite on kirkas: tehdä hyvää musiikkia.

Näistä neljästä peruselementistä syntyy tehokas johtamismalli. Se toimii erityisesti korkean asiantuntijuuden organisaatioissa – etenkin silloin, kun halutaan nostaa yhteistyökyky uudelle tasolle ja hyödyntää paremmin ihmisten osaamista.

Kirjoita kommentti

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Voit käyttää näitä HTML-tageja ja attribuutteja: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>